Omvendt mentorskap.

Lær av bedriftens yngste!

I en fremtidsorientert bedrift har lederne mye å lære av bedriftens yngste ansatte. De unge debuterer i arbeidslivet med en annen virkelighetserfaring og kompetanse enn den de eldre startet ut med, de kjenner unge målgrupper fra innsiden og mange arbeider med fagfelt i rivende utvikling som lederne ofte bare har et overfladisk kjennskap til. Det er noen av grunnene til at omvendt mentorskap (omvendt mentoring) er en metode som i økende grad tas i bruk i store organisasjoner.

Omvendt mentorskap, eller «reverse mentoring» som det heter på engelsk, handler om å utvikle hele organisasjonen. Metoden brukes gjerne til å koble bedriftens toppledere sammen med unge medarbeidere for å styrke ledernes kompetanse innen sosiale medier eller aktuelle trender. De unge mentorene kan være de mest digitale hodene bedriften, eller like gjerne unge medarbeidere som har en annen kulturell kompetanse enn lederne på
toppen. Eller hvorfor ikke begge deler? Samarbeidet er utviklende både for lederne (menteene) og de unge mentorene. De unge får innsikt i ledelse og blir kanskje selv inspirert i den retningen.

Nordisk ideutveksling

Selv var jeg så heldig å få utvikle og lede et omvendt mentorskap-program for noen av topplederne i NRK i 2019. De ble koblet sammen med unge mentorer blant bedriftens ansatte med flerkulturell kompetanse - i dette tilfellet gjaldt det både kompetanse fra innvandrergrupper og den samiske urbefolkningen. Opprinnelig kom forslaget om omvendt mentorskap opp på en mangfolds-workshop. Forslagstillerne var unge medarbeidere som selv hadde flerkulturell kompetanse. Dette var på den tiden en relativt ukjent metode i Norge, og det tok noen år før forslaget ble realisert. NRK fikk også drahjelp fra Sveriges Radio som allerede hadde gjennomført et omvendt mentorskap-program. SR hadde riktignok ikke fokus spesifikt på kulturelt mangfold, men var mer opptatt av geografisk spredning og digital kompetanse.

Ann Holmgren, som er Head of employer branding, diversity and inclusion i SR, forteller at de siden 2018 har gjennomført tre omganger med omvendt mentorskap:

• Vi har haft mellan 15-20 par/år som genomgått mentorsprogrammet och alla har varit så nöjda. En win win, för båda parter.

En av dem som har deltatt hver gang og som har uttalt at alle sjefer burde ha en mentor, er Sveriges Radios toppsjef Cilla Benkö.

Ideutvekslingen med Sveriges Radio var en del av et nordisk nettverkssamarbeid der representanter for de nordiske allmennkringkasterne SR, YLE, DR, UR, SVT og NRK i noen år systematisk utvekslet ideer og erfaringer for å øke mangfoldet i de respektive organisasjonene – til nytte for alle parter.

Nittitallet: Lederne måtte lære om internett

Det er General Engines leder Jack Welch som krediteres for å være den første til å ta i bruk omvendt mentorskap som metode – han benyttet den for å lære de øverste lederne om internett. Denne tilnærmingen har siden den gang blitt stadig mer populær som et verktøy for teknologi- og strategiutvikling i store, ofte internasjonale bedrifter. Metoden er ubyråkratisk og rimelig og kan gi lederne innsikt i hvordan de kan rekruttere og beholde de beste unge talentene, hvilket utvilsomt er strategisk viktig. Ifølge forskerne Jennifer Jordan og Michael Sorell ved Institute for Management Development (IMD) er nettopp mye turnover blant unge en utfordring for mange selskap i dag. I en artikkel i Harvard Business Review (Why Reverse Mentoring Works and How to Do It Right, HBR 3. oktober 2019) oppsummerer de sin forskning. De har funnet at omvendt mentorskap gir bedriftene fire viktige fordeler:

Mindre turnover blant unge talenter, bedre utveksling av digital kompetanse, mer kraft i kulturelle endringsprosesser og promotering av mangfold i bedriften.

Fokus på flerkulturell kompetanse

The britiske Business in the Community-nettverket som er en sammenslutning av over 600 organisasjoner (www.bitc.org.uk) legger spesielt vekt på det siste punktet - hvordan omvendt mentorskap kan fremme mangfoldet i organisasjonen. Nettverket skriver om omvendt mentorskap at det er «en effektiv metode for å skape generell bevissthet om de barrierene svarte og ansatte med etnisk minoritetsbakgrunn (på engelsk kalt BAME) møter.
Organisasjoner og ledere kan vise sitt engasjement for likeverd ved å bruke tid på å bli kjent med ansatte som de ellers ikke ville hatt interaksjon med. Omvendt mentorskap kan utfordre etablerte hierarkier og dyrke en kultur der all erfaring, alle ferdigheter og ideer blir godt utnyttet».

Også i NRK ønsket vi å bruke omvendt mentorskap for å styrke ledernes kompetanse på flerkulturelt mangfold og samtidig inspirere unge talenter med flerkulturell kompetanse til å vurdere ledelse som karrierevei. Mediebedrifter og andre kulturorganisasjoner har også i Norge de siste tiårene er blitt mer opptatt av å øke mangfoldet i bedriftene, men det reflekteres foreløpig sjelden på toppen. Ledernes innsikt er avgjørende for at organisasjonene skal kunne utnytte mangfoldet. Derfor har eksisterende ledere behov for å øke sin kompetanse, samtidig som det er nødvendig å rekruttere flere ledere med flerkulturell kompetanse.

NRK så omvendt mentorskap som ett av flere tiltak for å ruste organisasjonen bedre til å nå ut til unge, flerkulturelle målgrupper - ved å koble topplederne med unge NRK-ansatte med digitale hoder og erfaring fra en flerkulturell norsk virkelighet. Vi ønsket oss mentorer med
engasjement, lyst og evne til å dele sine erfaringer med en direktør. Lederambisjoner så vi som et pluss – i det minste måtte de være nysgjerrige på hvordan det er å jobben på toppen i en organisasjon.

En god prosess må planlegges

For å få best mulig effekt av programmet er det viktig med tydelige og positive rammer. Omvendt mentorskap kan gjerne være et litt lekent prosjekt, slik at både lederne og de unge mentorene tør å by på seg selv. Det lønner seg også å legge arbeid i å skape en god prosess med et gjennomtenkt løp med oppstart og avslutning og møtepunkter underveis. Under oppsummerer jeg mine erfaringer mht hva man bør legge vekt på når man utarbeider
programmet. Noen av punktene finner jeg igjen i Jordan og Sorells oppsummering av hva som er avgjørende for at et omvendt mentorprogram skal lykkes, men ikke alle. De fokuserer mer på ledernes (menteenes) frykt og manglende tillit til de unge enn vi etter min erfaring har behov for i et nordisk klima med, om ikke en flatere struktur, så i alle fall en mindre hierarkisk bedriftskultur.

• Definer bedriftens / ledernes kompetansebehov. Snakk med lederne på forhånd og ta diskusjonen med inn i ledermøter. Det gjør det lettere å definere hvilke kvalifikasjoner mentorene bør ha.

• Gjør mentoroppgaven attraktiv – la det bli konkurranse! I NRKs tilfelle lyste vi ut mentor-oppdragene internt og fikk dobbelt så mange søkere som vi hadde behov for. 

• Legg vekt på en god match. Samtaler med lederne og søkerintervjuer med de som ønsker å bli mentorer danner et godt grunnlag for å sette sammen par som fungerer.

• Legg vekt på forskjellighet når det gjelder avdeling, geografi, faglig bakgrunn og kulturell kompetanse. Min erfaring er at det også er gunstig å finne noen fellesnevnere: Interesse for kultur, sport eller reising kan gjøre det lettere å finne tonen.

• Programmets varighet bør være bestemt på forhånd og starte med et kick-off med sting! Forslag om et visst antall par-samtaler og gjensidige besøk hører med, samt en avslutning med oppsummering av erfaringene.

• Produser gjerne en guide med forslag til temaer, evnt forslag til bli kjent-spørsmål. Dette er et tilbud til deltakerne. De bør stå fritt til å velge samtaleemner som de synes er mer hensiktsmessige. Lederne forventes å bringe egne problemstillinger inn i prosessen.

• Innledningsvis er det hensiktsmessig med en parvis forventningsavklaring slik at mentor og leder blir enige om hva de håper å få ut av samarbeidet.

• Egne fellessamlinger for mentorene kan løfte programmet – det gir rom for faglig påfyll og erfaringsutveksling de unge mentorene imellom. I NRK var «mentorrollen» og «ledelse noe for meg?» temaer for mentor-seminarer. Toppledere på sin side kan være vanskelige å samle – benytt eventuelt allerede eksisterende møter til diskusjon om eller evaluering av programmet.

• En systematisk evaluering av programmet og hva deltakerne fikk ut av prosessen er alltid av det gode!